Auteur: The Bee

Paul A. Kirschner & Mirjam Neelen The book “Urban Myths about Learning and Education” by Pedro de Bruyckere, Paul A. Kirschner, and Casper Hulshof ends with a section on why myths in education …

Bron: Will the educational sciences ever grow up?

Klanten zijn anno 2016 zeer veeleisend geworden. De tijd dat een bedrijf een strategische keuze kon maken tussen product leadership, operational excellence of customer intimacy is zo goed als voorbij.

Klanten willen continu nieuwe innovatieve producten/diensten die op een constant hoog kwaliteitsniveau geproduceerd en aangeboden worden MET een persoonlijke klantenbeleving. Het is een EN EN EN verhaal geworden.

<p class="has-text-align-left" value="<amp-fit-text layout="fixed-height" min-font-size="6" max-font-size="72" height="80">De aarde is ook 'vlak' geworden. De concurrenten zijn dankzij een muisklik en het internet niet meer geografisch gebonden. Dankzij de e-commerce is deze wereldwijde concurrentie ook tot aan de deur van de consument verzekerd.De aarde is ook ‘vlak’ geworden. De concurrenten zijn dankzij een muisklik en het internet niet meer geografisch gebonden. Dankzij de e-commerce is deze wereldwijde concurrentie ook tot aan de deur van de consument verzekerd.

De grote verbondenheid van de klanten die tot hetzelfde segment behoren door middel van social media zorgt er tevens voor dat bedrijven die een steek laten vallen in het realiseren van dat EN-verhaal ‘virtueel’ geografische ongebonden ‘aan de schandpaal worden genageld’. Lange tijd dachten de marketeers dat ‘een Brand’ de beste verdediging was tegen dit hyperconcurrentieel verhaal. Dat is nog steeds deels waar, maar ook ‘Brands’ zijn niet meer volledig bestand tegen de impact van de ‘hyper’-klant. Onderstaande figuur die reeds tijdje viraal op social media zoals LinkedIn, twitter en facebook circuleert, toont dit treffend aan.

Frank Van Massenhove schreef vandaag in de reeks ‘de prullenmand van…’ een schitterende bijdrage met als titel: ‘Het middeldenken scheert hoge toppen.’

Hij eindigt zijn column met volgende paragraaf:

 

Met blijdschap dacht ik terug aan onderstaande tekst die ik schreef begin vorig academiejaar als inleiding voor het vak onderzoeksvaardigheden (voor studenten bedrijfsmanagement, KMO-management HoGent). Yep Frank, wij leren onze toekomstige ‘managers’ dat aan. We leren ze aan om zowel ‘reflection in action’ als ‘reflection on action’ uit te voeren.

Binnen de opleiding is de bachelorproef een door de student zelfstandig uit te voeren praktijkonderzoek naar een knelpunt of opportuniteit in een externe organisatie, met als doel dat knelpunt op te lossen of die opportuniteit te realiseren en zo aan te tonen dat het door de opleiding beoogde eindniveau […] bereikt’ werd. (Keizer et al., 2006)
Het beoogde eindniveau hangt samen met de kernactiviteit van jullie toekomstig beroep, m.n. management. De literatuur definieert Management op uiteenlopende manieren. In deze handleiding hanteren we een klassieke sturingsbenadering van management.
Management is ‘besturen’, ervoor zorgen dat een groep van mensen of een organisatie, een vooraf bepaald doel (doelstellingen) bereikt.
Deze vooropgestelde doelstellingen dienen uiteindelijk de continuïteitscyclus van een bedrijf te realiseren.
De voorbije drie jaar volgden jullie heel wat opleidingsonderdelen die het onderhouden van deze continuïteitskring ondersteunen. Deze opleidingsonderdelen kunnen we allemaal onderbrengen in de managementcyclus.
Managers nemen gedurende elk van de vijf fasen van de managementcyclus voortdurend beslissingen, die aanleiding geven tot (management-)acties.

Van Aken & Romme (2012) delen deze managementacties in twee categorieën in. Vooreerst zijn er de beslissingen die ‘on the fly’ gebeuren. Het gaat om dagdagelijkse, weinig complexe beslissingen die zonder een uitgebreide, voorafgaande analyse worden genomen. Een tweede groep van problemen of opportuniteiten behelst de ‘major managerial challenges’, die een stuk complexer zijn, veel grotere gevolgen kunnen hebben en daarom veel meer analyse/reflectie/evaluatie vereisen alvorens knopen doorgehakt kunnen worden.
Het werk van Nobelprijswinnaar Kahneman heeft verder aangetoond dat mensen geen rationeel handelende (en dus beslissende) wezens zijn. Ook hij onderscheidt twee denkprocessen die tot verschillende managementbeslissingen leiden (zie Kahneman, 2011), namelijk:
– Thinking fast: Een systeem I traject dat verantwoordelijk is voor de snelle en intuïtieve beslissingen die mensen dagelijks maken. Dit traject kan beschouwd worden als een resultaat van onze menselijke evolutie, want snelle beslissingen zijn noodzakelijk in een zeer volatiele, snel evoluerende omgeving. Het grote nadeel is dat dit systeem I ook blootstaat aan heel wat ‘cognitieve illusies’ waardoor ook irrationele denkprocessen en beslissingen gebeuren. Het denken in stereotypen is een typisch voorbeeld van één van die illusies. Het bijzondere is dat mensen zich vaak niet bewust zijn van die ‘denkfouten’. Het concept van cognitieve dissonantie kan in deze context ook zeer bruikbaar zijn om dit niet bewust zijn te verklaren.
– Thinking slow: Een systeem II is de trage, reflecterende en analyserende denkmogelijkheid die wij als mens hebben. Het bewust doorlopen en gebruik
van dit systeem II kost de mens heel wat energie. Ons denken is vaak ‘lui’ en bijgevolg laat systeem II ons vaak in de steek ten voordele van systeem I.
Het afstudeerproject en de bachelorproef behandelen problemen of opportuniteiten die telkens uit de tweede categorie van beslissingen komen: het gaat om complexe problemen en/of opportuniteiten, waarbij we beroep moeten doen op een systeem II-denkproces. Dat heeft als belangrijk gevolg dat er voldoende tijd nodig is om te reflecteren, fouten te maken, te bezinnen en zaken aan te passen. Vroeg genoeg van start gaan, is een noodzakelijke voorwaarde, aangezien het extra ruimte voor analyse en reflectie creëert.
Cruciaal voor het welslagen van de bachelorproef, is om zo snel mogelijk van start te gaan. Studenten die uitstelgedrag vertonen, komen heel vaak in de problemen op het eind van de rit, omdat hun oplossingen niet voldoende doordacht zijn.
De ‘major managerial challenges’ zijn verder geworteld in de praktijk, maar dienen op een systematische, transparante en daarom wetenschappelijk onderbouwde manier behandeld te worden. Van Aken & Romme (2012) stellen dan ook een ‘evidence-based management (EBMgt) approach’ voor. Volgens die benadering blijft de praktijksituatie (het bedrijf en zijn context) centraal staan, terwijl zowel inhoudelijk als procesmatig een wetenschappelijke grondslag wordt toegevoegd. EBMgt wordt al te vaak en ten onrechte gereduceerd tot het onverwijld en zonder vertaalslag implementeren van wetenschappelijk onderbouwde resultaten en aanbevelingen in een bedrijfscontext. Dat is het dus niet. Het mag hoegenaamd niet de intentie van jullie bachelorproef zijn om alleen maar een aantal theoretische oplossingen en scenario’s aan te leveren.
Het is wél de bedoeling om met oplossingen te komen die zullen werken in de praktijk en dus in de specifieke, reële en individuele bedrijfscontext waarin het onderzoek gebeurt. Slechts dan wordt er relevante kennis geproduceerd die een meerwaarde kan opleveren voor het bedrijf. Kerngedachte achter de EBMgt-benadering wordt door Schön (1983) als volgt verwoord: ‘there is a high ground of theory and there is the lowly swamp of practice’. Om met andere woorden een waardevol afstudeerproject te realiseren, is het fundamenteel dat jullie zich onderdompelen in de processen en activiteiten van het bedrijf zelf, i.e. een gedegen contextanalyse uitvoeren. Met zijn quote benadrukt Schön dat de praktijksituatie niet altijd over vaste en begane paden loopt, maar dat de juiste wegen uitgezocht moeten worden. Jullie twaalf weken durende praktijkstage leent zich uitstekend om die bedrijfscontext eigen te maken. Daarnaast kijken jullie ook naar het ruimere plaatje, naar de bestaand wetenschappelijke literatuur, naar best practices, om op maat gemaakte oplossingen voor te stellen. De continue wisselwerking tussen theorie en praktijk is daarbij essentieel. Beide onderdelen worden in een wetenschappelijk georiënteerde methodische aanpak uitgevoerd.
De wetenschappelijke methodologie die in deze wordt gehanteerd is de ‘Design Science Methodologie’ (DSM), een aanpak waar de theorie van ‘reflective practice’ nauw bij aansluit. Bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar zowel ‘single’ als ‘double’ loop learning en respectievelijk ‘reflection-in-action’ en ‘reflection-on-action’.
Single loop learning verwijst naar het al dan niet realiseren van de vooropgestelde doelstellingen door het invoeren en evalueren van de ontwikkelde oplossing. Daarbij staat reflection-in-action centraal: het kritisch reflecteren tijdens het doorlopen van het proces (Schön, 1983). Professionals, zoals managers, dienen tijdens hun dagelijkse praktijk een voortdurende reflectie en evaluatie in te bouwen om performant te zijn.

De tweede – double loop learning – verwijst naar de mogelijkheid om kennis bij te dragen op een metaniveau. Dat betekent dat de individuele praktijkcases de theoretische bovenbouw verder kunnen aanwakkeren tot nieuwe kennisopbouw. Daarbij wordt reflection-on-action toegepast, of het reflecteren na het doorlopen van het proces (Schön, 1983). Het is een leermoment waar nieuwe kennis uit voortkomt, zowel door het individu als de organisatie.
De DSM aanpak kent een reflectieve en een regulatieve cyclus. Het is duidelijk uit onderstaande figuur dat de ‘reflection-on-action’ in de reflectieve cyclus en de ‘reflection-in-action’ in de regulatieve cyclus wordt ingebouwd.
Enkel ‘single loop learning’ vormt het voorwerp van een bachelorproef in deze professionele bacheloropleiding. Voor het opleidingsonderdeel Onderzoeksvaardigheden III en de bachelorproef zal bijgevolg enkel de regulatieve cyclus doorlopen/gebruikt worden. Academische bachelor- en masterproeven pogen veeleer algemene kennis bij te dragen op basis van double loop learning en de reflectieve cyclus.
De ambitie van een bachelorproef in een professionele bacheloropleiding moet niet noodzakelijk gericht zijn op het bijdragen van kennis aan de wetenschappelijke literatuur, maar moet vooral trachten zin te geven aan de bestaande (wetenschappelijke) kennis door ze gepast te vertalen in een specifieke praktijksituatie.

Ik was vandaag te gast in een dynamisch West-Vlaams exporterend productiebedrijf.
‘Wat we nodig hebben om continuïteit te garanderen en winstgevend te blijven, zijn medewerkers met handen en hoofd’, zei de zaakvoerder met enige opwinding. De medewerkers moeten niet enkel uitvoeren, ze moeten innovatief, creatief en kritisch zijn. Kritisch over hun eigen handelen en onze manier van werken. Ze moeten meedenken om de hoge kwaliteit van de producten te behouden en te verbeteren. Standaardisatie van de productieprocessen volstaat niet meer. Kunnen we die superieure kwaliteit niet realiseren dan verliezen we onze competitieve voorsprong. Productie in Vlaanderen wordt dan, wegens de hoge loonkosten, niet verder mogelijk. Dergelijke medewerkers vinden is mijn grootste uitdaging’, voegde hij er snel en bezorgd aan toe.
Als je medewerkers met handen en hoofd wil, moet je zorgen dat je hun hart ook betrekt in het verhaal was mijn antwoord. Deze zin wekte de interesse van de zaakvoerder. Of ik wat toelichting wou geven. Dat moet je geen twee keer vragen aan onderwijsmensen.
De zaakvoerder zocht blijkbaar medewerkers met ‘heel wat’ ondernemingszin (individual entrepreneurial orientation, IEO).

IEO is een ‘latent construct’. Een latent construct wordt gedefinieerd als een ‘phenomena of theoretical interest which cannot be directly observed and has to be observed by manifest measures which are observable (Covin&Wales, 2011).
Covin & Wales (2011) wijzen op de belangrijke discussie of het latente construct IEO als een ‘formative measurement model’ of als ’reflective measurement model’ moet behandeld worden.
Het belangrijkste onderscheid tussen beide modellen is terug te brengen tot ‘the presumed direction of causality between latent construct and measures’.
In een formative measurement model is de richting van de causaliteit van de meting naar het latent construct. Een aantal dimensies, indicatoren die niet inwisselbaar zijn, ‘creëren’ dit latente construct. Zonder de indicatoren bestaat het construct niet. Bij dit model is de externe validiteit belangrijk. De vraag welke deeldomein de meeste impact op de gekozen outcome variabelen staat hierbij centraal. De keuze van de outcome variabele is belangrijk in het bepalen van de externe validiteit. Dit model heeft een ‘empirische betekenis’ aan het construct. Veranderingen in de indicatoren veroorzaken veranderingen in het construct.
In een reflective measurement model is de richting van de causaliteit van het latent construct naar de meting. De metingen zijn thematisch en vaak inwisselbaar. Er wordt van ‘effect indicatoren’ gesproken. In dit model is de interne validiteit (door Cronbach’s alfa gemeten) belangrijk. Het model heeft een ‘theoretische betekenis’ aan het construct. IEO heeft vanuit deze theoretische betekenis aanleiding tot een aantal meetbare indicatoren zoals ‘ondernemend gedrag’.
Gebruik van dit model brengt aantal problemen met zich mee. Zo is er heel wat ‘ruis’ in de causale relatie tussen het construct (IEO) en de indicator ondernemend gedrag. Covin & Wales argumenteren echter dat latente constructen theoretisch bestaan onafhankelijk van de metingen. Het betreft dus een keuze van de onderzoeker om een latent construct te operationaliseren volgens een formative of reflective measurement model.
IEO wordt door de meeste auteurs als een verzameling van competenties, die zich als een ‘intervening mechanisme’ gedraagt, beschouwd. Verschillende auteurs benoemen verschillende dimensies, oa: creativiteit, autonomie, risk-taking, innovativiteit, competitieve ingesteldheid, opnemen v ‘ownership’…
We beschouwen IEO als een ‘intervening mechanisme’ dat uit verschillende dimensies bestaat en dat ondernemend gedrag beïnvloedt. Er is dus een positieve correlatie tussen ondernemingszin en ondernemend gedrag. Dit laatste kan zowel entrepreneurship als intrapreneurship zijn.

De individuele competenties ‘behorend’ tot het construct IEO zijn bij selectie en werving dus belangrijk. De ene medewerker is de andere niet wat (individuele)ondernemingszin betreft. Deze zaakvoerder kan dus de nadruk leggen op het ‘zoeken’ naar medewerkers met ‘veel’ IEO.
Interessant is echter dat ondernemingszin (IEO) zowel ‘gestimuleerd’ als ‘onderdrukt’ kan worden.
Het stimuleren van de individuele ondernemingszin lijkt logisch. We kunnen door middel van ‘programma’s en opleidingen’ deze competenties ‘stimuleren’. Heel wat auteurs hebben dit reeds als hypothese beschreven. Eerste experimentele studies bevestigen deze hypothese.
Dit stimuleren kan tijdens de schoolloopbaan starten. Eigenlijk een vreemde redenering, want kinderen hebben ‘van nature’ heel wat ondernemingszin. Blijkbaar onderdrukt ons onderwijssysteem in de basisjaren IEO, waarna men in het secundair en hoger onderwijs IEO opnieuw moet stimuleren. Maar dat hou ik als voer voor een andere discussie.
Deze zaakvoerder kan samen met zijn managementteam ook de individuele ondernemingszin stimuleren. Maar het ‘bedrijf’ kan eveneens de IEO ‘onderdrukken’. Medewerkers die bij selectie sterk scoorden op ondernemingszin kunnen na verloop van tijd hun IEO verliezen.

Miller et al (1982) definiëren ‘entrepreneurial orientation’ als een ‘firm-level entrepreneurship’. De ondernemingszin van het bedrijf, of de ‘organizational entrepreneurial orientation’ (OEO). Kort door de bocht gesteld,de mate waarin het bedrijf als entiteit ondernemend is. Een hoge mate van OEO zorgt ervoor dat medewerkers maximaal hun ondernemingszin kunnen ‘botvieren’. Het bedrijf legt de medewerkers geen obstakels in de weg. In dergelijke organisaties geldt het ‘Weggeman’ principe: ‘leidinggeven? Niet doen!’. En daarvoor zijn paradoxaal net de leidinggevenden van belang. Beide constructen (IEO & OEO) beïnvloeden elkaar. Stimuleren van individueel EO is mogelijk door ‘organizational learning’. De OEO zal bepalen in welke mate IEO kan ‘gebruikt’ worden. Anderzijds zal het collectief van de IEO’s bepalen in welke mate organisatie EO voorkomt. Onderwijs kan individuele EO stimuleren waardoor de organisatie EO kan toenemen. Dit is dan ook de belangrijkste doelstelling van het keuzevak ondernemen van de HoGent: de individuele ondernemingszin stimuleren. En het is ook de centrale onderzoeksvraag van het PhD onderzoekstraject dat ik aan de TU/e aan het uitwerken ben: ‘How can we design education curricula for higher education that stimulate entrepreneurial orientation and the resulting entrepreneurial behaviour?’.

Mijn aanbeveling aan deze zaakvoerder was dan vooral te zorgen dat zijn directe leidinggevenden de IEO bij zijn medewerkers niet onderdrukken. Weg met de command & control en bijhorende verticale thermometers die de ondernemingszin vernietigen. Zorg voor een ‘ondernemende’ cultuur.
‘Hoe pak ik dat praktisch aan?’ vroeg de zaakvoerder. ‘Investeer in selectie en opleidingsprogramma’s voor leidinggevenden en medewerkers die de IEO & OEO stimuleren’, was mijn antwoord.

Onze hypothese is dat die programma’s, net zoals curricula voor het hoger onderwijs, bestaan. Ik ben dan ook blij met de beslissing om dit onderdeel ook in ons onderzoeksproject op te nemen. Het wordt een verhaal dat zijn kiem heeft bij het onderwijs en doorgroeit naar het bedrijfsleven.

Zorg dus dat je niet enkel het hoofd en de handen, maar ook het hart van de medewerkers betrekt. Het betekent een win-win voor zowel het bedrijf als de medewerkers. Willen we hierbij ook de hypothese formuleren dat in dergelijke bedrijven de stress-gerelateerde burnout en ziektedagen drastisch verlagen. Joan De Winne zal tevreden zijn.

‘Bart, ik ben maar tot mijn 18de naar school geweest, maar ben meer dan 30 jaar in bedrijfsleven actief, ik begrijp wat je bedoelt’, glimlachte de zaakvoerder.
‘Ik ken er die tot hun 25ste naar school zijn gegaan en het nu en wellicht ook nooit zullen begrijpen’, was mijn antwoord. Applaus voor het West-Vlaamse ‘gezond verstand’.

Bron: Patient safety is not a luxury – The Lancet

Interesting Editorial in the Lancet this week (19/3/2016) on patient safety.

Developing and implementing high value ‘safe’ health care is not so much a question of ‘knowledge’. It is primarily a matter of clinical leadership and health care employee engagement.

Health care organizations should place more emphasis on the latter than the first.