Professionele beslissingen nemen…

Frank Van Massenhove schreef vandaag in de reeks ‘de prullenmand van…’ een schitterende bijdrage met als titel: ‘Het middeldenken scheert hoge toppen.’

Hij eindigt zijn column met volgende paragraaf:

“Een bede aan iedereen die professioneel beslist: onderdruk de doener in je, neem de tijd je te informeren, tik alle alternatieven af op hun efficiëntie, volg desnoods een cursus wetenschappelijke methodes en verlos de wereld van onnuttige maatregelen, onwerkbare wetten en frustrerende reglementen.”

 

Met blijdschap dacht ik terug aan onderstaande tekst die ik schreef begin vorig academiejaar als inleiding voor het vak onderzoeksvaardigheden (voor studenten bedrijfsmanagement, KMO-management HoGent). Yep Frank, wij leren onze toekomstige ‘managers’ dat aan. We leren ze aan om zowel ‘reflection in action’ als ‘reflection on action’ uit te voeren.

Binnen de opleiding is de bachelorproef een door de student zelfstandig uit te voeren praktijkonderzoek naar een knelpunt of opportuniteit in een externe organisatie, met als doel dat knelpunt op te lossen of die opportuniteit te realiseren en zo aan te tonen dat het door de opleiding beoogde eindniveau […] bereikt’ werd. (Keizer et al., 2006)
Het beoogde eindniveau hangt samen met de kernactiviteit van jullie toekomstig beroep, m.n. management. De literatuur definieert Management op uiteenlopende manieren. In deze handleiding hanteren we een klassieke sturingsbenadering van management.
Management is ‘besturen’, ervoor zorgen dat een groep van mensen of een organisatie, een vooraf bepaald doel (doelstellingen) bereikt.
Deze vooropgestelde doelstellingen dienen uiteindelijk de continuïteitscyclus van een bedrijf te realiseren.
De voorbije drie jaar volgden jullie heel wat opleidingsonderdelen die het onderhouden van deze continuïteitskring ondersteunen. Deze opleidingsonderdelen kunnen we allemaal onderbrengen in de managementcyclus.
Managers nemen gedurende elk van de vijf fasen van de managementcyclus voortdurend beslissingen, die aanleiding geven tot (management-)acties.

Van Aken & Romme (2012) delen deze managementacties in twee categorieën in. Vooreerst zijn er de beslissingen die ‘on the fly’ gebeuren. Het gaat om dagdagelijkse, weinig complexe beslissingen die zonder een uitgebreide, voorafgaande analyse worden genomen. Een tweede groep van problemen of opportuniteiten behelst de ‘major managerial challenges’, die een stuk complexer zijn, veel grotere gevolgen kunnen hebben en daarom veel meer analyse/reflectie/evaluatie vereisen alvorens knopen doorgehakt kunnen worden.
Het werk van Nobelprijswinnaar Kahneman heeft verder aangetoond dat mensen geen rationeel handelende (en dus beslissende) wezens zijn. Ook hij onderscheidt twee denkprocessen die tot verschillende managementbeslissingen leiden (zie Kahneman, 2011), namelijk:
– Thinking fast: Een systeem I traject dat verantwoordelijk is voor de snelle en intuïtieve beslissingen die mensen dagelijks maken. Dit traject kan beschouwd worden als een resultaat van onze menselijke evolutie, want snelle beslissingen zijn noodzakelijk in een zeer volatiele, snel evoluerende omgeving. Het grote nadeel is dat dit systeem I ook blootstaat aan heel wat ‘cognitieve illusies’ waardoor ook irrationele denkprocessen en beslissingen gebeuren. Het denken in stereotypen is een typisch voorbeeld van één van die illusies. Het bijzondere is dat mensen zich vaak niet bewust zijn van die ‘denkfouten’. Het concept van cognitieve dissonantie kan in deze context ook zeer bruikbaar zijn om dit niet bewust zijn te verklaren.
– Thinking slow: Een systeem II is de trage, reflecterende en analyserende denkmogelijkheid die wij als mens hebben. Het bewust doorlopen en gebruik
van dit systeem II kost de mens heel wat energie. Ons denken is vaak ‘lui’ en bijgevolg laat systeem II ons vaak in de steek ten voordele van systeem I.
Het afstudeerproject en de bachelorproef behandelen problemen of opportuniteiten die telkens uit de tweede categorie van beslissingen komen: het gaat om complexe problemen en/of opportuniteiten, waarbij we beroep moeten doen op een systeem II-denkproces. Dat heeft als belangrijk gevolg dat er voldoende tijd nodig is om te reflecteren, fouten te maken, te bezinnen en zaken aan te passen. Vroeg genoeg van start gaan, is een noodzakelijke voorwaarde, aangezien het extra ruimte voor analyse en reflectie creëert.
Cruciaal voor het welslagen van de bachelorproef, is om zo snel mogelijk van start te gaan. Studenten die uitstelgedrag vertonen, komen heel vaak in de problemen op het eind van de rit, omdat hun oplossingen niet voldoende doordacht zijn.
De ‘major managerial challenges’ zijn verder geworteld in de praktijk, maar dienen op een systematische, transparante en daarom wetenschappelijk onderbouwde manier behandeld te worden. Van Aken & Romme (2012) stellen dan ook een ‘evidence-based management (EBMgt) approach’ voor. Volgens die benadering blijft de praktijksituatie (het bedrijf en zijn context) centraal staan, terwijl zowel inhoudelijk als procesmatig een wetenschappelijke grondslag wordt toegevoegd. EBMgt wordt al te vaak en ten onrechte gereduceerd tot het onverwijld en zonder vertaalslag implementeren van wetenschappelijk onderbouwde resultaten en aanbevelingen in een bedrijfscontext. Dat is het dus niet. Het mag hoegenaamd niet de intentie van jullie bachelorproef zijn om alleen maar een aantal theoretische oplossingen en scenario’s aan te leveren.
Het is wél de bedoeling om met oplossingen te komen die zullen werken in de praktijk en dus in de specifieke, reële en individuele bedrijfscontext waarin het onderzoek gebeurt. Slechts dan wordt er relevante kennis geproduceerd die een meerwaarde kan opleveren voor het bedrijf. Kerngedachte achter de EBMgt-benadering wordt door Schön (1983) als volgt verwoord: ‘there is a high ground of theory and there is the lowly swamp of practice’. Om met andere woorden een waardevol afstudeerproject te realiseren, is het fundamenteel dat jullie zich onderdompelen in de processen en activiteiten van het bedrijf zelf, i.e. een gedegen contextanalyse uitvoeren. Met zijn quote benadrukt Schön dat de praktijksituatie niet altijd over vaste en begane paden loopt, maar dat de juiste wegen uitgezocht moeten worden. Jullie twaalf weken durende praktijkstage leent zich uitstekend om die bedrijfscontext eigen te maken. Daarnaast kijken jullie ook naar het ruimere plaatje, naar de bestaand wetenschappelijke literatuur, naar best practices, om op maat gemaakte oplossingen voor te stellen. De continue wisselwerking tussen theorie en praktijk is daarbij essentieel. Beide onderdelen worden in een wetenschappelijk georiënteerde methodische aanpak uitgevoerd.
De wetenschappelijke methodologie die in deze wordt gehanteerd is de ‘Design Science Methodologie’ (DSM), een aanpak waar de theorie van ‘reflective practice’ nauw bij aansluit. Bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar zowel ‘single’ als ‘double’ loop learning en respectievelijk ‘reflection-in-action’ en ‘reflection-on-action’.
Single loop learning verwijst naar het al dan niet realiseren van de vooropgestelde doelstellingen door het invoeren en evalueren van de ontwikkelde oplossing. Daarbij staat reflection-in-action centraal: het kritisch reflecteren tijdens het doorlopen van het proces (Schön, 1983). Professionals, zoals managers, dienen tijdens hun dagelijkse praktijk een voortdurende reflectie en evaluatie in te bouwen om performant te zijn.

De tweede – double loop learning – verwijst naar de mogelijkheid om kennis bij te dragen op een metaniveau. Dat betekent dat de individuele praktijkcases de theoretische bovenbouw verder kunnen aanwakkeren tot nieuwe kennisopbouw. Daarbij wordt reflection-on-action toegepast, of het reflecteren na het doorlopen van het proces (Schön, 1983). Het is een leermoment waar nieuwe kennis uit voortkomt, zowel door het individu als de organisatie.
De DSM aanpak kent een reflectieve en een regulatieve cyclus. Het is duidelijk uit onderstaande figuur dat de ‘reflection-on-action’ in de reflectieve cyclus en de ‘reflection-in-action’ in de regulatieve cyclus wordt ingebouwd.
Enkel ‘single loop learning’ vormt het voorwerp van een bachelorproef in deze professionele bacheloropleiding. Voor het opleidingsonderdeel Onderzoeksvaardigheden III en de bachelorproef zal bijgevolg enkel de regulatieve cyclus doorlopen/gebruikt worden. Academische bachelor- en masterproeven pogen veeleer algemene kennis bij te dragen op basis van double loop learning en de reflectieve cyclus.
De ambitie van een bachelorproef in een professionele bacheloropleiding moet niet noodzakelijk gericht zijn op het bijdragen van kennis aan de wetenschappelijke literatuur, maar moet vooral trachten zin te geven aan de bestaande (wetenschappelijke) kennis door ze gepast te vertalen in een specifieke praktijksituatie.

One thought on “Professionele beslissingen nemen…

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s